Contabilidad de Costos
Sistemas de Contabilidad de Costos en la PyME mexicana.
Este trabajo tiene como objetivo analizar las barreras que
se perciben como obstáculos para que las PyMEs (Pequeñas y Medianas Empresas)
cambien sus sistemas de costos; detectar los beneficios que se advierten en la
adopción de un nuevo sistema y la relación existente entre rendimiento y grado
de utilización de modelos o sistemas de costos “no tradicionales” y técnicas de
control de gestión de costos. El estudio empírico se realizó con 128 PyMEs de
Puebla, México. Los resultados muestran que las barreras más importantes para
cambiar los modelos y técnicas de contabilidad de costos y de gestión son: La
percepción de que incrementan el trabajo del personal de contabilidad y la
falta de especialistas en costos dentro de la empresa. Dentro de los beneficios
esperados, al introducir nuevos sistemas de gestión, están conseguir exactitud
en la información sobre rentabilidad del producto y obtener reducción de costos
en la empresa. (López Mejía & Marín
Hernández, 2010)
Barreras y beneficios
Actualmente, tanto las grandes como las PyMEs, buscan ser
más competitivas y, para lograrlo, principalmente en los mercados
internacionales se podrían adoptar sistemas de costos diferentes a los
denominados “tradicionales” y Técnicas de Gestión que les permitan optimizar la
reducción de costos y tomar mejores decisiones. Se aprecia que en países que
tienen un entorno más competitivo se da una mayor implantación de sistemas y
técnicas más sofisticadas de Contabilidad de Gestión (Amat et al., 2003), la cual
incluye a la Contabilidad de Costos. En este sentido, investigadores como
Cinquini et al. (1999), señalan que los denominados sistemas de costos
“tradicionales” han perdido relevancia. Por otro lado, Laitinen (2001)
manifiesta que las altas presiones competitivas han aumentado el interés de las
empresas pequeñas con alta tecnología a cambiar sus Sistemas de Contabilidad de
Costos hacia el uso de prácticas más avanzadas. Sin embargo, en el caso de
México, advierten Prieto y Santidrián (2007) que es común la utilización de los
sistemas “tradicionales” de costos motivando poco interés en evaluar la
conveniencia de adoptar otros sistemas como el de Costos Basados en Actividades
ABC (Activity Based Cost). Esta opinión, avalada con el trabajo de Ruiz y Escobedo
(1996) que indican que en las PyMEs de México industriales, de servicios y
comerciales, se tiene apenas una tasa de adopción del ABC de 6%. Con relación
al predominio del uso de sistemas de costos tradicionales, Waldrow (2005)
advierte que esto puede deberse a que existen barreras que dificultan el cambio
de sus sistemas de costos, tales como los costos de tiempo y factores
financieros o de tipo legal. Además, se señala que, frecuentemente, los
requerimientos de las autoridades hacendarias en cuestiones relativas del
Producto Interno Bruto (PIB) (OCDE, 2002). En el caso de México, las PyMEs
también son un elemento fundamental en favor del desarrollo económico y la
creación de empleos. Considerando a las Microempresas en el Censo Económico
realizado en el 2004 se observa que representan 99.8% y generan 52% del PIB
(Producto Interno Bruto) del total de empresas (INEGI, 2004). El principal reto
de las PyMEs es hacer frente al entorno competitivo en donde, como ya se
señaló, los sistemas de costos juegan un papel fundamental. Sin embargo,
existen estudios que ponen de manifiesto que la utilización de sistemas de
costos o control de gestión, no están lo suficientemente extendidos en las
PyMEs (Merz y Sauber, 1995; Chenhall y Langfield-Smith, 1998a), no obstante, pueden
representar una ventaja competitiva (Baines y Langfield-Smith 2003). En México,
existe escasa investigación empírica sobre temas como el de costos basados en
actividades (ABC) (Prieto y Valladares, 2008); por tal motivo, se consideró
pertinente realizar este trabajo cuyo objetivo es analizar las barreras que se
perciben por parte de los responsables de la administración, para que las PyMEs
cambien sus sistemas de costos. Adicionalmente, los beneficios que se aprecian
al adoptar un nuevo sistema, así como los efectos que tiene el uso de sistemas
de costos “no tradicionales” como el ABC y Técnicas de Control de Gestión en el
rendimiento de la empresa. Por ello, las preguntas a responder en este estudio
que contienen intrínsecamente las hipótesis son: ¿Qué barreras y beneficios
percibe la PyME en la adopción de un nuevo sistema de costos? y ¿En qué grado
se usan los sistemas de costos “no tradicionales” y las Técnicas de Control de
Gestión en las PyMEs, y cómo afecta su uso el rendimiento de la empresa? Con la
realización de este trabajo se ha podido corroborar lo señalado en estudios
previos que establecen el predominio del uso de sistemas de costos
tradicionales. Adicionalmente, se reconoce que dentro de los principales
obstáculos para que las empresas cambien sus modelos y técnicas de Contabilidad
de Costos y de Gestión está la falta de especialistas en costos al interior de
las empresas. 4 Los denominados “tradicionales” comprenden: el costo completo
(full costing), el costo variable (direct costing) y el costo estándar
(standard costing) (Sáez et al., 2004). 51 Número 47, (49-56) Abril 2010 a la
forma de determinar los costos para el pago de impuesto no coinciden con los
objetivos de costo de la empresa. Por otra parte, autores como Lorca y García
(2003) atribuyen beneficios que se pueden obtener con el uso de la Contabilidad
de Costos. Tales beneficios son relativos, principalmente, al suministro de
información para la toma de decisiones, valoración de inventarios,
determinación de resultados, evaluación y control. En el caso de las PyMEs se
señala que un mejor desempeño las lleva a adoptar prácticas de Contabilidad de
Costos sofisticadas para obtener un mayor rendimiento (Reid y Smith, 2000). Por
otro lado, existen estudios que analizan la relación entre el grado de
utilización de los Sistemas de Contabilidad de Costos, de Gestión y Rendimiento
de la empresa (Chenhall y Langfield-Smith, 1998b; Adler et al., 2000). En este
sentido, Pong y Mitchell (2006) valoran el impacto y la sensibilidad de las
compañías industriales del Reino Unido en la elección del sistema de costos,
sobre los informes de rentabilidad, lo cual indica que la elección del método
es significativamente importante. Algunas empresas no han reparado en la
utilidad que puede tener la Contabilidad de Costos y, por consecuencia, la
Contabilidad de Gestión; ya que pueden representar la base para obtener una
ventaja competitiva. El uso que se le ha dado en muchos casos, prácticamente,
es sólo para satisfacer información financiera, comúnmente para empleo externo
y, a veces, únicamente para cumplir aspectos legales que los organismos
gubernamentales exigen. Todo esto describe por qué la implantación de un buen
sistema de costos parece representar, en un momento inicial, un fuerte gasto y
no una inversión que puede repercutir en mayores rendimientos. (López Mejía
& Marín Hernández, 2010)
MATERIALES Y MÉTODOS Para realizar el estudio empírico se
obtuvo una muestra representativa de la estructura empresarial de la PyME industrial
en Puebla, México. La población fue de 1219 PyMEs del sector manufacturero con
más de 10 trabajadores. Este dato procede del directorio empresarial del sector
industrial, Sistema de Información Empresarial (SIEM)6 del municipio de Puebla,
México. Los sujetos de estudio, en este caso, fueron los gerentes de las
empresas y los datos se recolectaron a través de la técnica de encuestas
personales. Finalmente, se entrevistaron a 128 empresas manufactureras. La
selección fue aleatoria, el error muestral es de 8.27 . La muestra se segmentó
en función del tamaño, y se realizó un test de control en el proceso de la
encuesta. Medición de las variables Para la medición de las variables se
tomaron en cuenta las que se describen a continuación:
• Sector: Variable nominal distinguiendo 10 categorías:
Alimentaria, textil, madera, papel, petróleo y sus derivados, metálicas
básicas, maquinaria y equipo, computación y eléctricas, muebles y otros.
• Antigüedad: Variable continua considerando número de años
de la constitución de la empresa. A partir de esta variable, se construyó una
dicotómica, que toma valor 0 cuando la empresa tiene menos de 10 años de
antigüedad y se denomina joven; toma valor 1 cuando la empresa tiene 10 ó más
años y se denomina madura. Estas mediciones han sido utilizadas previamente por
los estudios de Holmes y Nichols (1989) y AECA (2005).
• Estructura de la propiedad: Se considera empresa familiar
la que reúne las características de propiedad y control de la empresa por la
misma familia, influencia de ésta en la toma de decisiones y propósito de
trasmitir la empresa a la siguiente generación (Romano et al., 2000). Asimismo,
surgen dos variables dicotómicas: Control mayoritario familiar (tiene más de
50% del capital) o no y puestos de dirección ocupados por miembros de la
familia o no.
• Tamaño: Variable continua y nominal. Dos variables, a
partir de esas variables se construye una nominal, que toma valor 0 cuando la
empresa es pequeña (de 10 a 50 trabajadores) y toma valor 1 cuando la empresa
es mediana, (de 50 trabajadores hasta 250) (DOF, 2002).
• Modelos o Técnicas de Contabilidad de Costos: Para llevar
a cabo su medición se consideraron 13 ítems a partir de variables nominales,
donde 1= No; 2= No, pero lo estamos considerando; 3= No, pero está siendo
instalada; 4= Sí y 5= No la conozco.
• Barreras que se perciben en la adopción de nuevos métodos
o técnicas de Gestión de costos: para su medición se consideraron 16 ítems y se
utilizan variables de cinco categorías, donde 1 = pocos problemas y 5 = muchos
problemas.
• Beneficios esperados al adoptar nuevos métodos o sistemas
de Costos de producción: Para su medición se consideraron 13 ítems y se
utilizan variables de cinco categorías, donde 1 = pocos beneficios y 5 = muchos
beneficios.
• Rendimiento: Para llevar a cabo su medición se utilizaron
las variables de rendimiento basadas en la clasificación propuesta por Quinn y
Rohrbaugh (1983) que establecen un marco para el análisis organizacional, del
cual surgen cuatro modelos . Para valorar los distintos modelos se utilizan 12
ítems con una escala Likert del 1 a 5 en donde 1 = “La empresa está mucho peor
que los competidores” y 5 = “La empresa está mucho mejor que los competidores”.
La variable del modelo organizacional global se construye a partir de los
cuatro modelos. (López Mejía & Marín
Hernández, 2010)
La Contabilidad de Costos y El Diseño de Mezcla de Productos
Para muchas de las decisiones del mercadeo, como eliminación
de productos y cantidades a ofrecer para cada tipo de producto, la información
generada por la contabilidad de costos se torna insustituible, esto es gracias
al cálculo de la estructura de costos y al análisis de rentabilidad marginal de
los productos elaborados, por parte de la contabilidad de costos. Aun cuando
este análisis es antiguo en la teoría de la contabilidad de costos, es
asombroso la cantidad de empresas, pequeñas y medianas, de la región que aún no
practican dicho análisis, y que acuden en busca de asesoría en cuanto a
determinación de estructura de costos y de rentabilidad de sus productos, como
si se tratara de un nuevo enfoque; por ello el presente trabajo pretende
proponer el uso del análisis de rentabilidad marginal como mecanismo para la
toma de decisiones mercadológicas, especialmente en el diseño de mezclas de
productos. Palabras clave: rentabilidad, productos, volumen de producción,
costos variables, costos fijos, margen de contribución, programación lineal. (Morillo Moreno, 2003)
En las organizaciones, para prestar un servicio u ofrecer un
bien, se requiere sinergia entre las distintas áreas básicas que las conforman,
como las finanzas, la contabilidad, el mercadeo y la producción; dado que es
mucha la información que debe intercambiarse para la toma de decisiones y para
que exista una verdadera coordinación. Entre la mercadotecnia y la contabilidad
de costos debe existir un intercambio de información permanente. La
contabilidad de costos debe informar detalladamente sobre los costos incurridos
en marketing y ventas (exportaciones, facturaciones, relaciones públicas,
promoción, etc.), sobre los costos y utilidades obtenidas por cada línea de
productos, por los canales de distribución utilizados, por zonas de ventas y
por clientes; sólo así se pueden tomar innumerables decisiones como las de
incursionar en un nuevo mercado, diseñar un nuevo producto, fijar precios o
descuentos, seleccionar canales de distribución o promocionar adecuadamente. En
el presente trabajo se consideran sólo algunas de las decisiones del mercadeo
como la eliminación de productos, cantidades y combinaciones de productos
ofrecidos, donde la información básica reportada por la contabilidad de costos
es el cálculo de la estructura de costos. Con el cálculo de dicha estructura se
puede realizar un análisis de rentabilidad marginal de los productos
elaborados. 2. Los Sistemas de Información y la Toma de Decisiones En todas las
organizaciones se toman decisiones, tanto tácticas como estratégicas, algunas
rutinarias como la adquisición de materia prima, y otras menos frecuentes y más
transcendentales como localización de la nueva planta. Son frecuentes los
análisis de costos realizados para la adopción de innumerables decisiones: ¿Qué
productos elaborar?, ¿Fabricar cierta pieza o comprarla?, ¿Procesar
adicionalmente o vender un producto semi acabado; para todas ellas los
directivos deben realizar una distribución adecuada de recursos escasos
–financieros y humanos– basados, en buena medida, en información de costos.
Según Ramírez (2001) existen ciertos pasos en la toma de decisiones, como son
el reconocimiento de la existencia de un problema o necesidad, el análisis del
problema, la propuesta de soluciones alternas al problema, la selección de la
mejor alternativa y la ejecución de la alternativa seleccionada. En cada una de
estas fases se requiere manejar gran cantidad de información, puesto que la
mejor alternativa y ejecución depende de la información, habilidad y
experiencia del gerente para manipular las variables; es así como un sistema de
información deficiente puede dañar las mejores ideas y proyectos para el
desarrollo y mejora de productos y procesos. Esta información puede ser
generada por la contabilidad de gestión la cual no sólo se nutre de datos
financieros sino también de datos cualitativos como los indicadores no
financieros, con la finalidad de cumplir con su fin último como es la mejora
continua para la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas. En la
toma de decisiones existen factores externos e internos a considerar. Dentro de
los factores externos se encuentra el comportamiento del consumidor, las
acciones de la competencia, las políticas del estado, el nivel de inflación y
demás variables macroeconómicas, entre otras; estas variables son
incontrolables, pero deben ser consideradas al tomar decisiones. Entre los
factores internos se destaca el sistema de información financiera, controlable
en gran parte, el cual debe ser mejorado continuamente para conseguir el uso
adecuado de los recursos. (Morillo Moreno, 2003)
Bibliografía
López Mejía, M. R., & Marín Hernández, S. (2010). Los
Sistemas de Contabilidad de Costos en la PyME mexicana Investigacón y
Ciencia. Aguascalientes, México: Universidad Autónoma de Aguascalientes.
Morillo Moreno, M.
(2003). La Contabilidad de Costos y El Diseño de Mezcla de Productos
Actualidad Contable. Merida Venezuela: Universidad de los Andes.
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